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          百億海底撈最大的危機是什么?_東方風力發電網
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          百億海底撈最大的危機是什么?

          放大字體  縮小字體 發布日期:2018-05-29   瀏覽次數:437
          核心提示:那個為你美甲、擦鞋、送零食的海底撈,要上市了。
            那個為你美甲、擦鞋、送零食的海底撈,要上市了。
            
            這是吃貨們的勝利,更是張勇的勝利。
            
            根據第三方機構的數據,按照收入、客流量等數據,海底撈均在中式餐飲品牌中排名第一。
            
            這要是在二三十年前,張勇恐怕想都不敢想。
            
            那時,他只是個默默無聞的技校畢業生,學的是電焊,沒學歷沒背景,畢業后當了個拖拉機廠的工人。
            
            在國營企業待了幾年,終于按耐不住,做了中國第一批個體戶。結果呢?他干了博彩生意、油票買賣,都失敗了....
            
            第三次創業,他干了餐飲行業,開了間幾十平米的麻辣燙店,這回終于成了,半年凈賺一萬多!
            
            但麻辣燙不是他的歸屬。作為四川人,他還是更愛火鍋。
            
            1994年,23歲的張勇,拉上未來的妻子,以及兩個朋友,各出了一萬在簡陽開了僅有4張桌的海底撈火鍋城。
            
            愛吃火鍋和會做火鍋,其實是兩碼事。但這個門外漢,干了件別人都沒做到的事,這才做出了百億海底撈!
            
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            從路邊店到百億企業,
            
            海底撈生意秘訣的一個關鍵詞
            
            最開始,海底撈能做起來,靠的還就是服務。
            
            剛開店時,張勇完全是個門外漢,連炒料都不會,只好買本書學,邊看書邊炒料,味道自然一般,所以他只能靠熱情周到的服務留住顧客。
            
            “我發現優質的服務能夠彌補味道上的不足,從此更加賣力,幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什么需要,我都二話不說去幫忙。這樣做了幾年之后,海底撈在簡陽已經是家喻戶曉。”
            
            1999年,他決定到外地開店,首站選在了西安,因為西安那邊有人愿意和海底撈合作。
            
            但是,剛到西安的頭幾個月,海底撈接連虧損,最后還是服務救了它。
            
            張勇回憶說:“眼看就要把我們之前辛苦積攢下來的老本賠個精光,危急關頭,我果斷要求合伙人撤資,委托我派過去的得力助手楊小麗全權負責,重拾海底撈的核心理念——服務高于一切!短短兩個月內,西安海底撈店居然奇跡般地扭虧為盈。”
            
            2000年初,幫拎包、送零食飲料這種服務還極為罕見,就這樣海底撈從簡陽開到西安到鄭州,2004 年進入了北京。
            
            在火鍋這個標準化的生意,海底撈靠服務找到了差異化。所以海底撈的成功,“變態服務”是個關鍵詞。
            
            但刀哥認為,變態服務只是表面,張勇能把海底撈做成功,至關重要的一個關鍵詞是:打造爆品店!
            
            換言之,就是將店當爆品來打造。在這背后,有兩點:口碑+供應鏈。
            
            人們說海底撈最厲害的是它的服務,張勇卻說:“我們最強的地方其實是供應鏈。
            
            與海底撈關聯的公司,幾乎涉及了餐飲上游的所有鏈條:
            
            頤海國際:火鍋底料和蘸料加工
            
            蜀海:餐飲供應鏈(食品倉儲、物流及銷售)
            
            蜀韻東方:餐廳室內裝修工程管理
            
            紅火臺:餐飲云技術和人力資源管理咨詢
            
            2013年,海底撈的后臺供應鏈就實現了全國全網平臺化服務,集中化采購、集中化中央廚房處理。
            
            以物流為例。海底撈在全國建立了多個物流中心和中央廚房,核心是集中統一的冷鏈物流配送。另外,為使冷鏈不斷鏈,海底撈的物流配送門店是親自到樓下取貨,而不是物流企業送進店,有效保障了食品安全。
            
            但是,在消費升級的大浪潮下,海底撈也有危機。
            
            首先是店面升級。如今很多餐飲店都實現了明廚亮灶,相比而言,海底撈的店面升級力度不大。
            
            其次是來自于變態服務。這種服務,需要員工的用心投入和參與,但隨著90后員工的崛起,員工管理會越來越難。
            
            張勇有次說,為什么美國餐飲的服務員都是漂亮大學生,做事又快又麻利,中國不行呢?因為美國有小費制。
            
            為了激勵員工,張勇做了很多制度上的改革。比如計件工資、完善的晉升機制、去掉kpi,對店長只考核顧客的滿意度和員工的工作積極性這兩項指標,等等。
            
            但過去這些還不足以解決當下問題。對于過去平穩發展的海底撈而言,上市無疑會是個大轉折點,甚至會迎來前所未有的挑戰!
            
            其實,海底撈將來可能遇到的危機,也會是進擊中的中國餐飲會遇到的升級危機。關鍵是,怎么破?
            
            為此,刀哥特地采訪了幾位業內大咖,聽聽他們的分析。
            
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            海底撈的最大危機是什么?
            
            田久齡(“書香門第”創始人):
            
            產品不極致
            
            海底撈是餐飲行業中是最有影響力的企業之一,它的上市向餐飲行業釋放了一個巨大的信號。過去人們認為,餐飲業作為勞動密集型產業,上市會比較困難。但其實,連鎖的餐飲行業,是能得到資本市場認同的。
            
            對于海底撈,主要問題是產品。
            
            企業得有旗艦產品來代表這個企業,而對于海底撈而言,代表這個企業的是服務,但服務不是產品,最起碼不是硬件。雖然海底撈火鍋在品類中是冠軍,然而在火鍋行業中,大家普遍認為海底撈的產品沒特色。
            
            也就是說,它產品本身不極致。盡管它起源于簡陽,但在四川、重慶,基本看不到它。它在走出四川時,做了改良,可能會獲得非川渝地區人們的好感,不過也變得平庸,以至于沒有叫得響的產品。
            
            另外,它的商業模式中,還在采用中央廚房的模式。這就意味著兩個問題。一,不好吃,因為保存周期長;二,不夠新鮮。不是不新鮮,是不夠極致新鮮。
            
            張邵銣(“沒想稻”創始人):
            
            服務成了基礎,不是亮點
            
            海底撈會遇到的最大問題,可能是未來戰略性方向的問題。
            
            很多餐飲企業,包括海底撈,在達到一定規模后,都會開始多元化,或向上游滲透。
            
            任何一個企業,都有自己獨特的基因。例如做供應鏈,這個行業的屬性和特點,和餐飲完全不一樣。如果在海底撈大體系下去操作,就會受海底撈自身文化、組織、結構的制約和影響。
            
            其實專業化分工,是海底撈成功的基礎。它成功后卻做得很臃腫,干了很多不該干的活。它的專業,應該是提供滿意的產品和服務。
            
            現在它的重心還在開店,短期內成長性應該不會有大危機,因為中國市場很大,還有若干年的紅利期。
            
            但是,它還是需要提升產品。
            
            十年前,服務幫它打出了差異化,但現在所有餐飲行業都在服務上做文章,服務變成了基礎,不是亮點了。它需要去提升口味,餐飲競爭最終要看回頭率,而支撐回頭率的,需要你菜真正的好吃。
            
            許曉輝(前每日優鮮合伙人CMO):
            
            最大危機可能會在擴張過程中出現
            
            海底撈過去的成功有兩點。一是標準化體系,比如人才培養、供應鏈控制,這是技術;二是爆品營銷,用服務做出了獨特的口碑,這是藝術。
            
            在我看來,藝術方面更難。能活到今天的餐館,技術層面只是基本功,但要想像海底撈活得這么好的,得靠藝術。技術只能保證不出錯,帶不來溢價,溢價得靠藝術。沒藝術,成不了一個品牌。
            
            海底撈的最大危機,可能會在擴張過程中出現。
            
            以前海底撈發展,是個人決策行為,如今變成公眾公司,需要每年有好的增長,為了達到上市要求,動作上可能會有偏差,為了沖規模而擴張。餐飲本身不是一個著急的活,要打磨,新店從冷啟動到成熟,需要個過程。
            
            另外在今天,我認為海底撈的口碑打法,迭代速度太慢了,需要做多維度的強化。現在年輕人追求視覺有逼格,有儀式感,而海底撈還是圍繞服務去做,它那套的新鮮感明顯不夠。店面上,海底撈基本一個風格,其實可以有不同主題,基于不同城市、地域、人群開店。持續創新能力是個挑戰。
            
            海底撈要向新餐飲學習更多玩法
            
            海底撈的技術很扎實,互聯網餐飲品牌要向其學習,他們中很多做著做著,就名不副實了。但海底撈在菜品研究、儀式感、口碑打造上,要有更多玩法,因為用戶太喜新厭舊了。
           
           
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